Nullbudgetierung im Mittelstand: Methode, Schritte und Praxisbeispiel

Die Budgetrunde steht an, und das Gemeinkostenbudget wird fortgeschrieben: Vorjahresbudget plus fünf Prozent, wie jedes Jahr. Niemand kann genau erklären, warum das Reisebudget diese Höhe hat oder weshalb bestimmte Software-Abonnements noch laufen. So bleiben Kosten im Budget, obwohl ihr ursprünglicher Anlass längst weggefallen ist.

Die Nullbudgetierung, auch Zero-Based-Budgeting oder ZBB genannt, setzt nicht automatisch jedes Budget auf null. Sie verlangt vielmehr, dass Kostenblöcke und Leistungen unabhängig vom Vorjahresbudget neu begründet werden. Die historischen Ist-Kosten dienen als Analysegrundlage, nicht als automatische Budgetvorgabe.

Dieser Leitfaden zeigt, wie mittelständische Unternehmen einen ZBB-Pilot aufsetzen, Entscheidungspakete erstellen, Budgets priorisieren und Abweichungen unterjährig verfolgen.

Was Nullbudgetierung von der Fortschreibung unterscheidet

Bei der Fortschreibungsbudgetierung (auch inkrementelle Budgetierung genannt) dient das Vorjahresbudget als Ausgangspunkt. Veränderungen werden beispielsweise durch erwartete Preissteigerungen, neue Beschäftigtenzahlen oder geplante Projekte begründet.

Die Nullbudgetierung stellt dagegen für jeden ausgewählten Kostenblock neue Fragen:

• Welche Leistung soll finanziert werden?

• Welchen Zweck erfüllt sie?

• Welche Menge wird benötigt?

• Was passiert, wenn der Kostenblock entfällt?

• Welche Alternativen gibt es?

• Welches Leistungsniveau ist für das Unternehmen angemessen?

Der Begriff geht auf Peter Pyhrr zurück, der das Konzept in den 1970er-Jahren bei Texas Instruments entwickelte. Eine verständliche Einführung in die Methode bietet beispielsweise ING Deutschland. Auch Workday beschreibt den Unterschied zwischen traditioneller Budgetierung und Zero-Based-Budgeting.

Beispiel: Fortschreibung versus Nullbudgetierung

Ein kaufmännischer Leiter genehmigt das Marketingbudget auf Grundlage des Vorjahresbudgets plus fünf Prozent. Welche Kampagnen, Abonnements und Agenturleistungen tatsächlich noch benötigt werden, wird nicht systematisch geprüft.

Bei einer Nullbudgetierung begründet das Marketing jede ausgewählte Leistung neu. Dazu gehören beispielsweise:

• geplante Kampagnen,

• Software-Abonnements,

• Agenturleistungen,

• Veranstaltungen,

• Content-Produktion,

• Marktforschung.

Die Vorjahreskosten helfen dabei, Mengen und Preisentwicklungen zu analysieren. Sie bestimmen aber nicht automatisch die neue Budgethöhe.

ZBB lässt sich mit anderen Budgetierungsmethoden kombinieren. Ein Unternehmen kann den strategischen Gesamtrahmen top-down festlegen, ausgewählte Kostenblöcke bottom-up begründen und die Ergebnisse anschließend im Gegenstromverfahren abstimmen.

Nullbudgetierung im Mittelstand: Wo ein Pilot sinnvoll ist

Eine vollständige Nullbudgetierung für das gesamte Unternehmen kann für ein kleines Controlling-Team unverhältnismäßig aufwendig sein. Ein begrenzter Pilot ist deshalb meist der bessere Einstieg.

Besonders geeignet sind indirekte, gestaltbare Kostenblöcke wie:

• Reisen,

• Software und SaaS,

• Marketing,

• Beratung,

• Bewirtung und Veranstaltungen,

• Fuhrpark,

• externe Dienstleistungen,

• Büro- und Kommunikationskosten.

Direkte Materialkosten sind nicht grundsätzlich von ZBB ausgeschlossen. Für einen ersten Pilot eignen sich jedoch häufig Gemeinkosten besser, weil dort mehr Ermessensspielraum besteht und Kosten oft über längere Zeit fortgeschrieben werden.

Typische Ansatzpunkte sind:

• Lizenzen für ausgeschiedene Beschäftigte,

• doppelte Softwarelösungen,

• Beratungsverträge ohne klar definiertes Ergebnis,

• Veranstaltungen ohne nachvollziehbaren Beitrag,

• ungenutzte Abonnementkarten,

• externe Leistungen, deren Umfang nie neu bewertet wurde.

Kostenblöcke nach Größe und Gestaltbarkeit auswählen

Ein Maschinenbauunternehmen mit 180 Beschäftigten startet mit den Ist-Kosten aus der Buchhaltung. Das Controlling ordnet die Konten nach Kostenarten und Kostenstellen und wählt die fünf größten indirekten Kostenblöcke aus.

Eine saubere Zuordnung von Kostenstellen in DATEV ist dafür wichtig. Ohne eine belastbare Zuordnung können Reise-, Bewirtungs- und Veranstaltungskosten in Sammelkonten landen, die keine sinnvolle Analyse erlauben.

Die Auswahl sollte sich nicht ausschließlich an der Kostenhöhe orientieren. Ein kleiner Kostenblock mit hoher Gestaltbarkeit kann für einen Pilot wertvoller sein als ein großer, vertraglich oder operativ weitgehend fixierter Block.

Wie oft sollte ZBB wiederholt werden?

Für die Nullbudgetierung gibt es keinen allgemein gültigen Wiederholungszyklus. Einige Unternehmen prüfen ausgewählte Kostenkategorien alle zwei bis drei Jahre, andere arbeiten mit längeren Abständen von drei bis fünf Jahren.

Entscheidend ist, dass zwischen zwei ZBB-Runden neue Verträge, stark gewachsene Kosten und wesentliche Budgetabweichungen nicht ignoriert werden. Eine rollierende Planung kann dabei helfen, die Budgets unterjährig aktuell zu halten.

Bei der Nullbudgetierung werden operative Kosten und Leistungen unabhängig vom Vorjahresbudget neu bewertet.

So führt ein mittelständisches Unternehmen eine Nullbudgetierung ein

Der sicherste Weg ist ein begrenzter Pilot, der mehrere Wochen vor der eigentlichen Budgetrunde beginnt. Im Zentrum stehen:

• Entscheidungseinheiten,

• Entscheidungspakete,

• Leistungsniveaus,

• Priorisierung,

• Budgetgrenze,

• laufende Abweichungskontrolle.

Das Controlling-Wiki der Hochschule Luzern beschreibt diese Elemente als zentrale Bestandteile der Methode.

Voraussetzungen vor dem Pilot

Vor dem Start sollten drei Punkte geklärt sein.

Mandat der Geschäftsführung

Die Geschäftsführung muss die Nullbudgetierung sichtbar unterstützen und die Budgetgrenze am Ende verbindlich festlegen. Ohne dieses Mandat besteht die Gefahr, dass Fachbereiche lediglich ihre Vorjahreswerte verteidigen.

Saubere Kostendaten

Konten und Kostenstellen müssen den Ausgaben eindeutige Verantwortungsbereiche zuordnen. Wenn Kostenblöcke nicht sauber abgegrenzt sind, werden Entscheidungspakete schnell zu unübersichtlichen Sammelpositionen.

Benannte Verantwortliche

Jede Entscheidungseinheit braucht eine verantwortliche Person. Diese Person erstellt das Entscheidungspaket, erläutert die Leistungsniveaus und vertritt den Kostenblock in der Priorisierung.

Die sechs Schritte des ZBB-Piloten

1. Ziel und Umfang festlegen:Die Geschäftsführung bestimmt den Zweck des Piloten und wählt beispielsweise drei bis fünf gestaltbare Kostenblöcke aus.

2. Ist-Kosten aufbereiten:Das Controlling analysiert die Ist-Kosten der vergangenen zwölf Monate nach Konto, Kostenstelle, Projekt und Ausgabenart.

3. Entscheidungseinheiten bilden:Jede Einheit entspricht einer Kostenstelle oder einem klar abgegrenzten Kostenblock mit einer verantwortlichen Person.

4. Entscheidungspakete erstellen:Die Verantwortlichen beschreiben Zweck, Mengentreiber, Leistungsniveaus, Kosten und Konsequenzen eines Wegfalls.

5. Pakete priorisieren und freigeben:Controlling, kaufmännische Leitung und Geschäftsführung bringen die Pakete in eine Rangfolge und legen eine Budgetgrenze fest.

6. Budgets umsetzen und verfolgen:Freigegebene Pakete werden in Budgets überführt. Das Controlling wertet Abweichungen monatlich aus und veranlasst bei Bedarf eine Eskalation.

Eine Controllerin startet den Prozess im September, damit die Entscheidungspakete zur Budgetsitzung im November vorliegen. Die meiste Zeit benötigt sie für die Aufbereitung der Ist-Kosten, weil Kartenzahlungen, Spesenabrechnungen und Eingangsrechnungen aus unterschiedlichen Quellen stammen.

Entscheidungspakete mit mehreren Leistungsniveaus erstellen

Ein Entscheidungspaket beschreibt einen Kostenblock so, dass die Geschäftsführung zwischen unterschiedlichen Leistungsniveaus entscheiden kann.

Jedes Paket sollte mindestens enthalten:

• Zweck der Leistung,

• verantwortliche Person,

• Mengentreiber,

• Mindestumfang,

• Basisumfang,

• erweiterter Umfang,

• jährliche Kosten,

• Konsequenzen bei Wegfall,

• mögliche Alternativen,

• Abhängigkeiten zu anderen Kostenblöcken.

Drei Leistungsniveaus sind für einen Pilot oft ausreichend:

• Minimum: unverzichtbarer Leistungsumfang,

• Basis: wirtschaftlich sinnvoller Regelumfang,

• Erweitert: zusätzliche Leistung mit klar zu begründendem Mehrwert.

Beispiel: Bewirtung im Vertrieb

Die Vertriebsleitung begründet das Minimum mit der Bedeutung strategischer Kunden. Als Alternative zur Basisstufe nennt sie digitale Folgetermine und eine stärkere Priorisierung persönlicher Treffen.

Die Kosten allein entscheiden nicht über die Freigabe. Wichtig ist die Verbindung zwischen Aufwand, erwarteter Wirkung und Konsequenz bei Wegfall.

Kostenblöcke priorisieren und Budgetgrenze festlegen

Für die Priorisierung können Unternehmen vier Kategorien verwenden:

• Pflicht: gesetzlich, vertraglich oder sicherheitsrelevant erforderliche Leistungen,

• Geschäftskritisch: Leistungen, deren Wegfall Umsatz, Lieferfähigkeit oder zentrale Prozesse unmittelbar gefährdet,

• Wertsteigernd: Leistungen mit nachvollziehbarem Beitrag zu Wachstum, Effizienz oder Risikoreduzierung,

• Optional: Leistungen, die wünschenswert, aber kurzfristig verzichtbar sind.

Gesetzliche Aufbewahrungspflichten gehören beispielsweise in die Pflichtkategorie. Für Buchungsbelege sind unter anderem Paragraph 147 der Abgabenordnung und Paragraph 257 des Handelsgesetzbuchs relevant. Die konkreten Aufbewahrungsfristen hängen von der Dokumentart und dem jeweiligen Sachverhalt ab.

Die Geschäftsführung legt anschließend eine Budgetgrenze fest. Pakete oberhalb dieser Grenze werden finanziert. Pakete darunter werden gestrichen, reduziert oder auf eine spätere Prüfung verschoben.

Die Vorjahreswerte liefern dabei die Analyse. Das neue Budget wird aus den freigegebenen Paketen gebildet und anschließend in den Budgetplan überführt.

Verantwortlichkeiten für Entscheidungspakete festlegen

Jedes Entscheidungspaket braucht genau eine verantwortliche Person. Diese Person begründet den Kostenblock, überwacht die Nutzung und erklärt Abweichungen.

Eine RACI-Matrix kann die übrigen Rollen sichtbar machen:

Dabei steht:

• R für Responsible, also ausführend verantwortlich,

• A für Accountable, also ergebnisverantwortlich,

• C für Consulted, also beratend einbezogen,

• I für Informed, also informiert.

Freigabegrenzen und Eskalationen sollten zusätzlich in einer Freigabematrix für Ausgaben dokumentiert werden. Beispielsweise kann eine verantwortliche Person Ausgaben bis 1.000 Euro freigeben, während höhere Beträge eine zusätzliche Prüfung durch die kaufmännische Leitung erfordern.

Beispiel aus dem Servicebereich

Eine Teamleitung im Service hat Reisekosten bisher per E-Mail freigegeben, ohne den Stand der Kostenstelle zu kennen. Im neuen Prozess verantwortet sie das Entscheidungspaket Reisen.

Vor einer Freigabe sieht sie:

• das Jahresbudget,

• bereits ausgegebene Beträge,

• genehmigte, aber noch nicht bezahlte Ausgaben,

• das verbleibende Budget,

• mögliche Schwellenwerte.

Das Finanzteam muss dadurch nicht jede einzelne Kleinigkeit manuell prüfen. Es legt Regeln und Freigabegrenzen fest, während die operative Entscheidung dort getroffen wird, wo das Fachwissen liegt.

Mit Spendesk Budgets können Budgetverantwortliche die Auswirkungen einer Anfrage auf das Budget vor der Freigabe einsehen. Der konkrete Ablauf hängt von Produktumfang und Konfiguration ab.

Abweichungen unterjährig verfolgen

Ein monatlicher Soll-Ist-Vergleich je Entscheidungspaket verhindert, dass geplante Einsparungen im Laufe des Jahres wieder verloren gehen.

Vergleichen Sie dabei nicht nur bezahlte Beträge. Je nach Budgetlogik sollten auch genehmigte oder zugesagte Ausgaben berücksichtigt werden. Eine genehmigte Bestellung kann das verfügbare Budget bereits reduzieren, bevor die Rechnung eingeht.

Eine mögliche Eskalationsregel kombiniert eine Prozent- mit einer Euro-Schwelle:

• Ab einer Abweichung von fünf Prozent und mindestens 5.000 Euro kommentiert die verantwortliche Person die Ursache.

• Ab einer Abweichung von zehn Prozent und mindestens 5.000 Euro informiert das Controlling die kaufmännische Leitung.

Diese Schwellenwerte sind Beispiele und keine allgemeingültige Norm. Eine Abweichungsanalyse mit Schwellenwerten sollte immer die Größe des Kostenblocks, die Volatilität und die Steuerbarkeit der Ausgaben berücksichtigen.

Beispiel für eine unterjährige Abweichung

Eine Finanzmanagerin entdeckt im Monatsabschluss drei SaaS-Lizenzen, die Beschäftigte privat bezahlt und anschließend als Auslagen eingereicht haben. Im Budget sind die Ausgaben erst sichtbar, als das Softwarepaket bereits fast ausgeschöpft ist.

Je kürzer der Abstand zwischen Ausgabe, Genehmigung und Budgetanzeige ist, desto früher kann die verantwortliche Person gegensteuern. Eine Plattform für Live-Budget-Tracking kann genehmigte Anfragen und Ausgaben in die Budgetübersicht einbeziehen. Die genaue Behandlung hängt von der Einrichtung des Budgets und vom jeweiligen Ausgabenprozess ab.

Praxisbeispiel: Nullbudgetierung im Maschinenbau

Dieses illustrative Beispiel zeigt einen Maschinenbauer mit 180 Beschäftigten. Das Unternehmen prüft fünf indirekte Kostenblöcke mit einer Ist-Basis von insgesamt 2.400.000 Euro.

Im September bildet das Controlling fünf Entscheidungseinheiten. Bis Oktober liegen je Kostenblock drei Leistungsniveaus vor. Im November legt die Geschäftsführung die Budgetgrenze fest.

Die Einsparungen entstehen unter anderem durch:

• den Abbau doppelter Softwarelizenzen,

• die Kündigung ungenutzter Abonnements,

• digitale Termine anstelle eines Teils der Reisen,

• den Wegfall eines Beratungsvertrags ohne messbares Ergebnis,

• eine nahezu unveränderte Bewirtung für strategisch wichtige Kunden.

Von den frei gewordenen 270.000 Euro investiert die Geschäftsführung 90.000 Euro in einen zusätzlichen Messeauftritt. Die indirekten Kosten sinken damit netto um 180.000 Euro oder 7,5 Prozent gegenüber der ursprünglichen Ist-Basis.

Abweichung im zweiten Quartal

Das Jahresbudget für Reisen beträgt 350.000 Euro. Der anteilige Planwert für das zweite Quartal liegt damit bei 87.500 Euro. Tatsächlich fallen 98.000 Euro an.

Die Abweichung beträgt:

98.000 Euro − 87.500 Euro = 10.500 Euro

Das entspricht rund zwölf Prozent über Plan. Da sowohl die Prozent- als auch die Euro-Schwelle überschritten ist, erläutert die Budgetverantwortliche die Ursachen. Gemeinsam mit der kaufmännischen Leitung bündelt sie die verbleibenden Kundenreisen des Jahres.

Im dritten Quartal liegt der Kostenblock wieder im Plan. Die Geschäftsführung verfolgt die Entwicklung im monatlichen Budget-Reporting.

Nullbudgetierung mit klaren Daten und Verantwortlichkeiten umsetzen

Nullbudgetierung ist kein einmaliges Sparprogramm. Sie ist ein strukturierter Prozess, um Kosten, Leistungen und Prioritäten regelmäßig miteinander zu verbinden.

Mit einem begrenzten Pilot, klaren Entscheidungspaketen und einer laufenden Budgetkontrolle können mittelständische Unternehmen Einsparungen umsetzen, ohne strategisch wichtige Leistungen pauschal zu kürzen.

Vor der Freigabe neuer Budgets sollten Finanzteams außerdem den Jahresabschluss vorbereiten. Eine Finanz-Checkliste zum Jahresende hilft dabei, offene Aufgaben und Fristen strukturiert zu prüfen.