Maverick Buying im Mittelstand: Ausgaben außerhalb definierter Beschaffungsprozesse erkennen und reduzieren

Ein Team benötigt kurzfristig ein Ersatzteil, ein Softwaretool oder neue Büroausstattung. Der bevorzugte Lieferant und der offizielle Bestellweg sind jedoch nicht bekannt oder zu umständlich. Die zuständige Person bestellt deshalb direkt bei einem verfügbaren Anbieter und bezahlt die Rechnung über eine Firmenkarte.

Der einzelne Kauf wirkt zunächst unproblematisch. Mit jeder Neueinstellung und jedem weiteren Standort entstehen jedoch zusätzliche Lieferant:innen, uneinheitliche Preise und Ausgaben außerhalb bestehender Verträge. Rahmenkonditionen werden nicht genutzt, Freigaben erfolgen nachträglich und dem Finanzteam fehlt der vollständige Überblick über die Beschaffung.

Dieses Verhalten wird als “Maverick Buying” oder “Maverick Spend” bezeichnet. Gemeint sind Ausgaben, die entgegen internen Einkaufsrichtlinien, vereinbarten Verträgen oder festgelegten Freigabeprozessen getätigt werden. Der Grund ist dabei oft nicht fehlende Disziplin, sondern ein Einkaufsprozess, der langsamer oder komplizierter ist als der direkte Kauf.

Dieser Artikel zeigt, wie mittelständische Unternehmen Maverick Buying erkennen, die finanziellen Auswirkungen berechnen und den regelkonformen Beschaffungsweg einfacher und schneller machen.

Was ist Maverick Buying?

Maverick Buying entsteht, wenn ein Kauf am vorgesehenen Einkaufsprozess vorbeiführt. Typische Beispiele sind:

• Bestellungen bei nicht freigegebenen Lieferanten,

• Einkäufe außerhalb bestehender Rahmenverträge,

• Bestellungen ohne vorherige Genehmigung,

• aufgeteilte Bestellungen knapp unter einer Freigabegrenze,

• Software-Abonnements über private Karten oder nicht kontrollierte Firmenkarten,

• Spesenabrechnungen für Ausgaben, die eigentlich über den Einkaufsprozess hätten laufen müssen.

Ein Kauf bei einem neuen Lieferant:innen ist nicht automatisch Maverick Buying. Wenn der Lieferant ordnungsgemäß geprüft, die Ausnahme begründet und die Ausgabe freigegeben wurde, handelt es sich um einen kontrollierten Vorgang.

Auch “Tail Spend” ist nicht dasselbe wie Maverick Buying. Tail Spend beschreibt viele kleine Lieferanten und Ausgaben mit geringem Einzelvolumen. Diese Ausgaben können vollständig regelkonform sein. Maverick Buying beschreibt dagegen die fehlende Einhaltung vereinbarter Regeln, unabhängig von der Höhe des Betrags.

Warum entsteht Maverick Buying?

Maverick Buying ist häufig kein Disziplinproblem. Es entsteht, wenn der offizielle Einkaufsweg zu langsam, zu kompliziert oder zu wenig bekannt ist.

Typische Ursachen sind:

• Freigaben dauern mehrere Tage.

• Rahmenverträge sind für Fachbereiche schwer auffindbar.

• Niemand weiß, welcher Lieferant bevorzugt werden soll.

• Einkaufsrichtlinien enthalten viele Ausnahmen und unklare Wertgrenzen.

• Bestellungen, Karten, Rechnungen und Spesen werden in verschiedenen Systemen erfasst.

• Der Einkauf ist für die wachsende Zahl der Fachbereiche zu klein.

• Beschäftigte haben keinen einfachen Zugang zu Bestellanforderungen oder Katalogen.

Beispiel: Der schnelle Kauf eines Ersatzteils

Ein Produktionsbereich benötigt kurzfristig ein Ersatzteil für 640 Euro. Die Freigabeanfrage bleibt neun Tage in einem gemeinsamen Postfach liegen, während eine Maschine stillsteht.

Die zuständige Person kauft das Ersatzteil deshalb bei einem Händler vor Ort. Der Preis liegt 22 Prozent über dem Preis des bestehenden Vertragslieferanten. Die Rechnung wird nachträglich eingereicht.

Der Kauf war nicht zwingend vermeidbar. Der Prozess hätte jedoch schneller funktionieren müssen. Für das Unternehmen entstehen dadurch:

• ein höherer Einkaufspreis,

• zusätzlicher Prüfaufwand,

• ein neuer Lieferant im Kreditorenstamm,

• eine Rechnung ohne vorherige Bestellung,

• weniger Transparenz über die tatsächlichen Beschaffungskosten.

Die wirksamste Gegenmaßnahme besteht deshalb nicht nur aus strengeren Regeln. Der regelkonforme Weg muss gleichzeitig der einfachste Weg sein.

Wie lässt sich Maverick Buying messen?

Für eine erste Analyse benötigen Sie Daten aus mehreren Quellen:

• Eingangsrechnungen,

• Bestellungen und Purchase Orders,

• Firmenkarten,

• Spesenabrechnungen,

• Lieferantenstammdaten,

• Rahmenverträge,

• Freigabeprotokolle.

Einkaufsdaten allein reichen nicht aus. Spontankäufe über Karten oder Spesen tauchen dort möglicherweise nicht auf.

Die Maverick-Buying-Quote

Definieren Sie vor der Berechnung genau, welche Ausgaben zum relevanten Einkaufsvolumen gehören. Je nach Unternehmen können beispielsweise Investitionen, Materialkosten oder bestimmte gesetzlich gebundene Ausgaben ausgeschlossen werden.

Beispielrechnung

Das relevante Einkaufsvolumen eines Unternehmens beträgt 20 Millionen Euro. Davon laufen 1,1 Millionen Euro außerhalb vereinbarter Verträge oder Freigabeprozesse.

Angenommen, die bestehenden Rahmenverträge bieten durchschnittlich acht Prozent bessere Konditionen. Dann liegt das theoretische Einsparpotenzial bei:

Dieser Betrag ist kein garantiertes Einsparpotenzial. Nicht jede Ausgabe wäre über einen bestehenden Vertrag möglich oder wirtschaftlich sinnvoll. Die Rechnung zeigt jedoch, welche Größenordnung eine genauere Analyse rechtfertigt.

Weitere Kennzahlen

Neben der Quote helfen weitere Kennzahlen bei der Ursachenanalyse:

• Anteil der Rechnungen ohne Bestellung,

• Anteil der Ausgaben bei nicht bevorzugten Lieferanten,

• Vertragsnutzungsquote,

• Zahl neuer Lieferanten pro Monat,

• Anteil der Karten- und Spesenausgaben außerhalb definierter Kategorien,

• Anteil nachträglicher Freigaben,

• Ausgaben knapp unter einer Freigabegrenze,

• Maverick Buying nach Standort, Kostenstelle oder Fachbereich.

Einen allgemein gültigen Zielwert für die Maverick-Buying-Quote gibt es nicht. Aussagekräftiger ist die Entwicklung über mehrere Monate und die Frage, ob die häufigsten Ursachen gezielt reduziert werden.

Transparente Einkaufsprozesse helfen dabei, Ausgaben außerhalb vereinbarter Regeln frühzeitig zu erkennen.

Die finanziellen und organisatorischen Folgen

Maverick Buying verursacht mehr als nur einen höheren Einkaufspreis. Die Auswirkungen lassen sich in drei Bereiche einteilen.

Höhere Preise und entgangene Konditionen

Fachbereiche nutzen bestehende Rahmenverträge nicht oder bestellen bei Lieferanten ohne verhandelte Konditionen. Dadurch entfallen Mengenrabatte, Zahlungsziele oder vereinbarte Serviceleistungen.

Zusätzlicher Prozessaufwand

Rechnungen ohne Bestellung erfordern manuelle Rückfragen. Das Finanzteam muss nachträglich klären:

• Wer hat die Ausgabe veranlasst?

• Welcher Vertrag gilt?

• Wurde die Leistung erbracht?

• Welche Kostenstelle ist betroffen?

• Wer darf die Rechnung freigeben?

Höhere Risiken

Neue oder ungeprüfte Lieferanten können zu zusätzlichen Risiken führen. Dazu gehören:

• fehlende Lieferantenprüfung,

• unklare Bankverbindungen,

• unvollständige Belege,

• fehlende Freigaben,

• unklare Vertragsbedingungen,

• erschwerte Nachvollziehbarkeit im Monatsabschluss.

Die GoBD betreffen nicht die Vertragstreue jedes einzelnen Einkaufs. Sie verlangen jedoch eine nachvollziehbare, vollständige und unveränderbare Erfassung der Geschäftsvorfälle. Maverick Buying wird deshalb besonders problematisch, wenn Belege fehlen oder erst deutlich verspätet erfasst werden.

Vier Hebel gegen Maverick Buying

Maverick Buying lässt sich selten mit einer einzigen Maßnahme beseitigen. Wirksam ist eine Kombination aus Verträgen, geführter Beschaffung, passenden Freigaben und regelmäßigem Reporting.

Erst Verträge und Kataloge sichtbar machen

Rahmenverträge senken Maverick Buying nur, wenn Beschäftigte sie schnell finden und nutzen können. Eine Vertragsliste in einem schwer zugänglichen Ordner reicht dafür meist nicht aus.

Beginnen Sie mit Kategorien, in denen besonders viele Rechnungen ohne Vertrag auftauchen, zum Beispiel:

• Bürobedarf,

• IT-Zubehör,

• Ersatzteile,

• Software,

• Marketingdienstleistungen,

• Geschäftsreisen.

Für jede Kategorie sollten Sie festlegen:

• bevorzugte Lieferanten,

• vereinbarte Preise,

• mögliche Alternativen,

• Ansprechpartner,

• Bestellweg,

• Gültigkeitsdauer des Vertrags.

Verträge sollten außerdem dort sichtbar sein, wo die Ausgabe entsteht, etwa im Intranet, in der Onboarding-Checkliste oder direkt im Bestellprozess.

Eine kurze, aktuelle Liste mit Lieferant:innen, Preisen und Bestellwegen kann für den Einstieg ausreichen. Ein vollständiger Katalog ist nicht zwingend erforderlich, solange die Informationen gepflegt und leicht auffindbar sind.

Geführte Beschaffung statt offener Suche

Ein Einkaufskatalog oder eine bevorzugte Lieferant:innenliste führt Fachbereiche zu den vereinbarten Optionen. Das reduziert die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kauf über einen beliebigen Onlineshop erfolgt.

Wichtig ist, dass die geführte Beschaffung nicht zu starr wird. Wenn ein Produkt nicht verfügbar ist, sollte der Prozess eine dokumentierte Ausnahme ermöglichen. So wird verhindert, dass Beschäftigte das System umgehen, weil eine notwendige Bestellung dort nicht abgebildet werden kann.

Die beste Lösung verbindet deshalb:

• bevorzugte Lieferanten,

• einfache Suche,

• klare Preise,

• schnelle Ausnahmefreigabe,

• nachvollziehbare Dokumentation.

Freigaben vor der Ausgabe einrichten

Eine Ausgabe sollte grundsätzlich vor der Bestellung oder Zahlung geprüft werden. Die Bedarfsanforderung bildet dafür den Startpunkt.

Ein gestufter Freigabeprozess hält kleine Ausgaben schnell:

1. Kleine Beträge innerhalb des Budgets werden nach klaren Regeln freigegeben.

2. Mittlere Beträge prüft die zuständige Führungskraft oder budgetverantwortliche Person.

3. Größere oder besonders risikoreiche Ausgaben benötigen eine zusätzliche Prüfung durch Einkauf, Finance oder die kaufmännische Leitung.

Die Schwellenwerte sollten zur Unternehmensgröße und zum Risikoprofil passen. Sie sollten nicht so niedrig sein, dass jede Kleinigkeit zum Finanzteam eskaliert, und nicht so hoch, dass größere Ausgaben unkontrolliert bleiben.

Mit Spendesk können Unternehmen Anfragen, Freigaben, Bestellungen und Zahlungsmittel in einem Prozess verbinden. Budgetverantwortliche können die Budgetauswirkung vor der Freigabe prüfen. Der genaue Ablauf hängt von Produktumfang und Konfiguration ab. Weitere Informationen bietet die Seite zu Spendesk-Beschaffungssoftware.

Zahlungsmittel passend einsetzen

Das Zahlungsmittel sollte zum Ausgabenprozess passen.

Für einmalige, genehmigte Käufe können virtuelle Karten mit individuellen Limits sinnvoll sein. Für wiederkehrende Abonnements eignen sich Karten mit Händler- oder Betragsbeschränkungen. Eingangsrechnungen sollten einem Vertrag, einer Bestellung oder einer genehmigten Anfrage zugeordnet werden.

Mit Ausgabenlimits und Kartenregeln können Unternehmen die zulässige Ausgabe bereits vor der Zahlung begrenzen.

Wichtig ist, dass eine Firmenkarte nicht als Ausweg aus dem Einkaufsprozess dient. Auch Kartenzahlungen sollten:

• einem Budget zugeordnet sein,

• klare Kategorien haben,

• eine verantwortliche Person besitzen,

• mit einem Beleg verknüpft werden,

• bei Bedarf vorab genehmigt werden.

Berichte als Frühwarnsystem einsetzen

Monatliche Berichte müssen nicht umfangreich sein. Für den Einstieg reichen vier Kennzahlen:

• neue Lieferant:innen,

• Rechnungen ohne Bestellung oder Freigabe,

• Kartenzahlungen außerhalb vereinbarter Kategorien,

• Maverick Buying je Team oder Kostenstelle.

Das Controlling stellt die Daten bereit. Die jeweiligen Budget- oder Einkaufsverantwortlichen klären die Ursachen und legen Maßnahmen fest.

Ein guter Bericht beantwortet nicht nur die Frage, wie hoch die Quote ist. Er zeigt auch:

• welcher Standort besonders betroffen ist,

• welche Kategorie am häufigsten aus dem Prozess fällt,

• welche Lieferant:innen wiederholt außerhalb von Verträgen genutzt werden,

• ob Freigaben zu lange dauern,

• ob ein bestimmter Bestellweg nicht bekannt ist.

Beispiel für eine gezielte Gegenmaßnahme

Ein Unternehmen stellt im Monatsreport fest:

• sechs neue IT-Lieferanten,

• 31 Rechnungen ohne vorherige Freigabe,

• 23 dieser Rechnungen aus einem Standort,

• besonders viele Käufe für Software und Zubehör.

Ein Gespräch mit dem Standort zeigt, dass die dortige IT-Verantwortung keinen Zugang zum zentralen Anfrageprozess hatte. Nach der Einrichtung des Zugangs und einer kurzen Einführung sinkt die Zahl der Rechnungen ohne Freigabe im Folgemonat deutlich.

Die Maßnahme bestand nicht in einer zusätzlichen Kontrolle, sondern darin, den vorgesehenen Weg zugänglich zu machen.

Maverick Buying in 90 Tagen reduzieren

Ein pragmatischer Einstieg kann in drei Phasen erfolgen.

Tage eins bis 30: Daten und Umfang klären

• relevante Einkaufsdaten aus Rechnungen, Karten und Spesen zusammenführen,

• Maverick Buying einheitlich definieren,

• die wichtigsten Kategorien und Standorte identifizieren,

• bestehende Verträge und bevorzugte Lieferanten erfassen.

Tage 31 bis 60: Regeln und Wege vereinfachen

• bevorzugte Lieferanten sichtbar machen,

• Freigabegrenzen überprüfen,

• einfache Bedarfsanforderungen einführen,

• Zahlungsmittel und Ausgabenlimits anpassen,

• dokumentierte Ausnahmen definieren.

Tage 61 bis 90: Wirkung messen

• Maverick-Buying-Quote und ergänzende Kennzahlen monatlich auswerten,

• häufige Ausnahmegründe prüfen,

• Freigabezeiten messen,

• Verträge und Kataloge aktualisieren,

• erfolgreiche Maßnahmen auf weitere Kategorien übertragen.

Den regelkonformen Einkaufsweg zum einfachsten Weg machen

Maverick Buying verschwindet nicht durch strengere Regeln allein. Fachbereiche müssen Verträge finden, Freigaben schnell erhalten und passende Zahlungsmittel unkompliziert nutzen können.

Mit Spendesk-Beschaffungssoftare, Spendesk-Budgets und Spendesk-Ausgabensteuerung können Unternehmen Beschaffung, Freigaben, Budgets und Ausgaben in einem strukturierten Prozess verbinden. Der konkrete Funktionsumfang hängt von Produktpaket und Einrichtung ab.