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Der Aufbau eines Finanzteams ist eine der wichtigsten Weichenstellungen für jedes wachsende Unternehmen. Die Struktur Ihrer Finanzabteilung bestimmt, wie gut Sie skalieren, fundierte Entscheidungen treffen und sich in einem zunehmend komplexen Umfeld bewegen können – und wie stark Finance das gesamte Unternehmen prägt.
Gerade in der Aufbauphase ist oft unklar, worauf der Fokus liegen sollte und wie Ressourcen sinnvoll verteilt werden. Umso mehr lohnt es sich, Zeit in eine passgenaue Teamarchitektur zu investieren. Ein gut aufgestelltes Finanzteam unterstützt das Unternehmen dabei, finanzielle Ziele effizient zu erreichen, Kosten zu senken und gleichzeitig die langfristige Strategie sowie das Wachstum des Unternehmens voranzutreiben.
In diesem Leitfaden beleuchten wir die wichtigsten Optionen zur Strukturierung Ihrer Finanzabteilung und zeigen, wie Sie die passende Organisation für Ihr Unternehmen wählen abgestimmt auf Ihre spezifischen Anforderungen.
Struktur Finanzabteilung: Traditionell vs modern
Bevor wir ins Detail gehen, lohnt ein kurzer Blick auf die Unterschiede zwischen „traditionellen“ und „modernen“ Finanzabteilungen.
Traditionelle Finanzorganisationen arbeiten häufig in Silos: klare Zuständigkeiten, strenge Hierarchien, wenig Überschneidung und begrenzte Zusammenarbeit.
Moderne Finanzabteilungen hingegen setzen auf Agilität, Kollaboration und technologiegetriebene Innovation. Dazu gehören Shared Services, funktionsübergreifende Teams, Automatisierung gestützt durch künstliche Intelligenz und flachere Hierarchien. Sie priorisieren Echtzeit-Insights statt rein periodischer Reports und entwickeln sich vom „Zahlenverarbeiter“ zum strategischen Business-Partner. Diese Entwicklung ist ein Kernstück der digitalen Transformation und spiegelt den technologischen Fortschritt im Finanzbereich wider.
Welches Modell am besten passt, lässt sich nicht pauschal sagen. Was wir jedoch bieten können: klare Einblicke in zentrale Finanzrollen und die entscheidenden Fragen, mit denen Sie die für Ihr Unternehmen optimale Finanzorganisation gestalten.
Finanzabteilung: Aufbau & Rollen
Bevor wir in das Teamdesign einsteigen, betrachten wir zunächst die möglichen Finanzrollen und Funktionen. Wie bereits erwähnt, sieht jede Finanzorganisation anders aus: Manche integrieren zusätzlich Legal oder sogar People/HR, andere konzentrieren sich strikt auf Finance.
Wichtig ist zudem: Viele Finanzaufgaben lassen sich auslagern – und selbst die CFO-Rolle muss nicht zwingend in Vollzeit besetzt sein.
Das sind die typischen Rollen in der Finanzabteilung:
CFO oder Leitungsfunktion
Der Chief Financial Officer (CFO) ist die zentrale Führungspersönlichkeit der Finanzorganisation – der Kapitän an Bord. In manchen Unternehmen übernimmt diese Rolle ein VP of Finance oder Finance Director. Der Einfachheit halber sprechen wir hier vom CFO; die Verantwortlichkeiten sind in der Praxis meist ähnlich, auch wenn die Titel variieren.
Mit wachsender Unternehmensgröße schärfen sich die Führungsrollen. Existieren sowohl CFO als auch Finance Director, übernimmt der CFO typischerweise die externen Themen (z. B. Kapitalmarkt, Investor Relations), während der Finance Director die interne Steuerung der Finanzfunktion verantwortet.
Abhängig von der Phase und Größe des Unternehmens kann der CFO sehr operativ im Tagesgeschäft mitwirken – etwa in kleinen Teams oder als Einzelrolle – oder sich primär auf Strategie und übergreifendes Management konzentrieren und als Partner:in des CEO sowie der Business Units agieren. Das Spektrum ist groß.
Im Jahr 2025 ist der CFO weit mehr als klassische Finanzaufsicht: Er/sie agiert als strategische:r Business-Partner:in und Technologie‑Leader. Typische Verantwortungsbereiche umfassen:
Entwicklung und Steuerung der übergreifenden Finanzstrategie
Kapitalallokation und Management des Investmentportfolios
Investor Relations und Kommunikationsstrategie gegenüber Kapitalgebern
Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung (Gewinnsteigerung, Verlustreduktion)
Risikosteuerung und -minimierung
Führung von KI- und Automatisierungsinitiativen über End-to-End‑Prozesse (u. a. Order‑to‑Cash, Procure‑to‑Pay)
ESG‑Reporting und die Verankerung von Nachhaltigkeit in der Unternehmenssteuerung
Enge, funktionsübergreifende Zusammenarbeit mit sämtlichen Business Units
So prägt der CFO nicht nur Zahlen und Prozesse, sondern positioniert sich als der strategische Partner des gesamten Unternehmens.
Treasury
Treasury-Expert:innen steuern die Unternehmensliquidität und managen finanzielle Risiken. Die Treasury-Leitung verantwortet insbesondere:
Cashflow-Steuerung mit Echtzeit-Transparenz und prädiktiver Analytik
Liquiditäts- und Mittelallokation zur Sicherung der Gesamtfinanzlage
Compliance und Risikomanagement
Beziehungen zu Banken und anderen Finanzinstituten
KI-gestütztes Liquiditätsmanagement und Investitionsoptimierung
Für sehr junge Unternehmen sind viele dieser Themen noch nicht kritisch: Bei geringem Cashflow und wenigen Kund:innen bleibt das Risiko überschaubar. In cash-intensiven Branchen, bei kurzer Runway oder komplexen Compliance-Anforderungen ist exzellentes Treasury-Management hingegen ein wesentlicher Werttreiber.
FP&A
FP&A-Expert:innen sind gefragter denn je. Unternehmen rücken Finanzstrategie und datengetriebene Analysen stärker in den Fokus, um sich auf mögliche Turbulenzen vorzubereiten. Entsprechend gewinnen FP&A-Rollen an Bedeutung. 2025 arbeiten FP&A-Teams mit KI‑gestützten Prognosemodellen und Echtzeit‑Szenarioplanung und liefern damit kontinuierliche, strategische Insights statt nur quartalsweiser Updates.
Typische Aufgaben von FP&A-Manager:innen:
Dynamische Budgetierung und Forecasting mit KI-gestützter Szenariomodellierung
Strategische Finanzplanung und Ressourcenallokation
Identifikation, Quantifizierung und Steuerung finanzieller Risiken
Enges Business Partnering mit Fachbereichen
Aufbau von Echtzeit-Finanzintelligenz, Reports und Dashboards
Integration von ESG-Kennzahlen in Planung und Steuerung
Was exzellente FP&A-Teams auszeichnet: Sie übersetzen Finanzdaten in konkrete, unternehmensweite Entscheidungen – und machen so andere Teams schneller, zielgerichteter und wirkungsvoller. Diese Fähigkeit ist selten und besonders wertvoll.
Kreditoren- & Debitorenbuchhaltung (AP/AR)
Viele Unternehmen beschäftigen eigene Spezialist:innen für Accounts Payable (AP) und Accounts Receivable (AR) – insbesondere, wenn sie mit zahlreichen Lieferanten, Dienstleistern oder Kund:innen arbeiten oder wenn Abrechnungs‑ und Zahlungsprozesse noch viel manuelle Eingriffe erfordern.
AP‑ und AR‑Teams kümmern sich um Eingangs- und Ausgangsrechnungen, Zahlungen, Mahnwesen und Abstimmungen. 2025 verändern KI und Automatisierung diese Aufgaben spürbar: Moderne Systeme verarbeiten Rechnungen nahezu fehlerfrei und mit minimalem manuellen Aufwand.
In vielen Fällen lassen sich diese Prozesse heute weitgehend automatisieren. Fortschrittliche, KI‑gestützte AP‑Lösungen ermöglichen „touchless“ Rechnungsverarbeitung, automatisierte Betrugserkennung und intelligente Zahlungssteuerung. Daher benötigen manche Unternehmen kein dediziertes AP‑Team mehr.
Ob Sie AP/AR‑Profis einsetzen sollten, hängt von der Komplexität Ihrer Abrechnungs- und Zahlungszyklen ab. Unverzichtbar bleibt: sichere, termingerechte Zahlungseingänge und -ausgänge. Dafür sorgen diese Funktionen – ob intern besetzt oder smart automatisiert.
Accounting & Buchhaltung
Accounting ist das Rückgrat der Finanzfunktion. Accountants und Buchhalter:innen steuern Ein- und Auszahlungen und verantworten das „Heiligtum“ des Unternehmens: die Bilanz.
Ob Sie das Accounting intern aufbauen oder an ein Steuer- bzw. Buchhaltungsbüro auslagern, hängt von Ihrer Komplexität ab. In frühen Phasen – wenige Transaktionen, stabile Abläufe – reicht Outsourcing oft lange aus. Steigt die Komplexität jedoch, etwa durch Mehrwährungen, mehrere Produktlinien mit variablen Preisen oder eine wachsende Zahl an Lieferanten, lohnt sich der Aufbau interner Kapazitäten.
Moderne Accounting-Teams setzen verstärkt auf automatisierte Abstimmungen, KI-gestützte Anomalieerkennung und integrierte Finanzplattformen – für mehr Genauigkeit, Geschwindigkeit und Effizienz.
Financial Controlling
Der Financial Controller fungiert als leitender Accountant der Finanzabteilung und steuert sämtliche Accounting‑Prozesse. Nicht jedes Unternehmen besetzt diese Rolle von Anfang an. Mit zunehmender Größe und Komplexität von Unternehmen und Finanzorganisation wird ein Controller jedoch zentral – als Garant für Abschlussqualität, Regelkonformität und effiziente, skalierbare Prozesse.
Payroll
Payroll-Manager:innen verantworten die gesamte Lohn- und Gehaltsabrechnung – vor allem korrekte, pünktliche Auszahlungen und die Einhaltung aller Vorgaben. Je nach Organisation ist Payroll beim HR-Team verankert oder wird vom Accounting mitbetreut.
Wie beim Accounting gilt: Die Abwicklung kann intern erfolgen oder an spezialisierte Dienstleister ausgelagert werden. In kleinen Unternehmen gibt es selten eine eigene Payroll-Funktion; häufig übernimmt eine Person mehrere Rollen – Payroll ist dann einer dieser Hüte.
Steuern
Steuerexpert:innen gehören nicht zwingend fest zum Finanzteam, doch früher oder später benötigen Sie intern oder extern verlässliche Steuerkompetenz.
Der Grund liegt auf der Hand: Jedes Unternehmen hat steuerliche Verpflichtungen – von USt./MwSt. über Ertrag- bis hin zu Lohnsteuern. Mit wachsender Größe nehmen Umfang und Komplexität zu, insbesondere bei grenzüberschreitenden Aktivitäten, der Nutzung steuerlicher Förderungen oder stark F&E‑getriebenen Geschäftsmodellen. Digitale Technologien und Automatisierung spielen dabei eine immer zentralere Rolle: Sie helfen dabei, Compliance‑Risiken zu reduzieren, Effizienz zu steigern und Transparenz zu erhöhen.
ESG- und Sustainability-Analyst
Eine neue Ergänzung vieler Finanzabteilungen im Jahr 2025: ESG-Spezialist:innen für Umwelt-, Sozial- und Governance-Berichterstattung und Strategie. Da 92 % der CFOs planen, Nachhaltigkeitsausgaben zu erhöhen, werden diese Rollen essenziell für:
Nachhaltigkeitsberichterstattung und Compliance
Integration von ESG-Kennzahlen in die Finanzplanung
Carbon Accounting und Messung der Umweltwirkungen
Stakeholder-Dialog zu Nachhaltigkeitsinitiativen
Regulatorische Compliance mit sich entwickelnden ESG-Anforderungen
Die passende Struktur für die Finanzabteilung Ihres Unternehmen wählen
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Es gibt keine Einheitslösung für die Struktur einer Finanzabteilung.
Einige Verantwortlichkeiten sind jedoch nicht verhandelbar – unabhängig vom gewählten Modell: sauberes Accounting, Steuer‑Compliance, Budgetierung und verlässliches Reporting. Im Jahr 2025 gehören zudem Cybersecurity‑Bewusstsein und Datenschutz‑Compliance zu den Pflichtprogrammen jeder Finance‑Organisation.
Über diese Basics hinaus sollten Sie bei der Wahl der passenden Struktur Folgendes berücksichtigen:
Geschäftsmodell
B2B, Retail und Produktion unterscheiden sich grundlegend in Wertschöpfung, Umsatzmechanik und Lieferung – entsprechend variieren Finanzanforderungen und der Einfluss der Finanzabteilung.
Bei jährlichen, wiederkehrenden Zahlungen mit hohem Planbarkeitsgrad: kleines AR‑Team, weniger komplexes FP&A; der Einfluss der Finanzabteilung liegt vor allem in Effizienz, Kostenkontrolle und Kapitalallokation.
Bei hohem Endkundentransaktionsvolumen: stärkeres FP&A für Saisonalitäten und schnelle Reaktion. Finance informiert Produkt, Vertrieb und Supply Chain frühzeitig und steuert Preise, Promotionen und Bestände – mit direktem Einfluss der Finanzabteilung auf Umsatz, Margen und Servicelevel.
Kurz: Geschäftsmodell und Zahlungszyklen bestimmen Rollenbedarf und Hebel des Einflusses der Finanzabteilung.
Branche
Auch die Branche prägt Ihre Finanzteam-Struktur.
In einem Softwareunternehmen entfallen Themen wie Inventar, Supply Chain, stationärer Handel oder Leasing von Equipment – das Accounting ist einfacher. SaaS-Firmen haben allerdings oft eine starke FP&A-Funktion, um in dynamischen Märkten präzise zu forecasten.
Im Bauwesen hingegen müssen Finanzteams Lieferanten, Mitarbeitende, Rechnungsverfolgung und schwankende Materialkosten managen. Der Fokus liegt stark auf positivem Cashflow. Hier sollten Accounting, Treasury und Debitorenbuchhaltung besonders solide sein; FP&A ist am Anfang weniger zentral.
Branchen mit erheblicher Umweltwirkung benötigen zunehmend dedizierte ESG-Expertise; stark regulierte Sektoren erfordern ausgeprägte Compliance- und Risikokompetenzen.
Unternehmensphase
Gerade erst gestartet? Dann brauchen Sie vermutlich noch keine vollständige Finanzabteilung. Unverzichtbar sind jedoch Verantwortliche für Payroll, grundlegendes Accounting (ggf. ausgelagert), Steuern und Compliance sowie die Rechnungsstellung.
Bereits ein mittleres Unternehmen oder sogar ein etabliertes Enterprise? Dann werden Sie in der Regel eine breit aufgestellte Finanzorganisation benötigen, die interne wie externe Themen abdeckt – idealerweise mit Teammitgliedern in allen Regionen, in denen Sie aktiv sind.
Weitere Faktoren, die Ihre Struktur prägen:
Automatisierungsgrad: Wie konsequent möchten Sie Finanzprozesse automatisieren? KI‑gestützte Automatisierung ist 2025 ein zentraler Entscheidungsfaktor.
Rollenbreite: Können einzelne Personen mehrere Verantwortungsbereiche abdecken?
Outsourcing: Welche Aufgaben sollten oder können Sie auslagern?
Spezialisierung: Benötigen Sie Expert:innen für jede Kernfunktion?
Tool-Strategie: Welche Lösungen sind „Must‑haves“ in Ihrem Tech‑Stack? Bevorzugen Sie integrierte Plattformen mit eingebetteter KI statt isolierter Einzellösungen.
Wachstumspfad: Plant Ihr Unternehmen zügiges oder schrittweises Wachstum – und in welchem Umfang?
Arbeitsmodell: Welche Anforderungen ergeben sich aus Remote‑ bzw. Hybrid‑Arbeit?
ESG: Brauchen Sie dedizierte Expertise für ESG‑Reporting – etwa aufgrund regulatorischer Vorgaben oder Investor:innen‑Erwartungen?
Gerade am Anfang ist oft nicht eindeutig, welche Rollen wirklich benötigt werden. Planen Sie deshalb bewusste Spielräume ein und entwickeln Sie Ihre Finanzorganisation iterativ weiter – im Takt mit Wachstum, Komplexität und Technologieeinsatz. So entsteht eine Struktur, die heute effizient funktioniert und morgen skalierbar bleibt.
Technologie- und Automatisierungsreife
2025 prägt Ihre Technologiestrategie die Teamstruktur massiv. Unternehmen, die KI-Automatisierung nutzen, benötigen weniger transaktionale Rollen, dafür mehr strategische. Berücksichtigen Sie:
Bereitschaft für KI-/Automatisierungseinführung
Aktuelle Technologieinfrastruktur und Integrationsfähigkeit
Datenqualität und -verfügbarkeit für KI-gestützte Insights
Cybersecurity-Anforderungen und Risikotoleranz
Bedarf an Echtzeit-Reporting vs. periodischen Updates
Überlegungen zu Remote- und Hybrid-Work
Der pandemiegetriebene Remote-Schub hat sich zu ausgereiften Hybridmodellen entwickelt, die für Finanzabteilungen Standard sind. Bei der Strukturplanung sollten Sie folgende Faktoren bedenken:
Geografische Verteilung von Talenten und Zeitzonen
Zugänglichkeit cloudbasierter Finanzsysteme
Digitale Genehmigungsprozesse und Workflow-Automatisierung
Kollaborationstools und asynchrones Arbeiten
Sicherheitsanforderungen für verteilte Finanzoperationen
Finanzabteilung im Unternehmen: Struktur zuerst, Wirkung garantiert
Ziel ist eine Finanzabteilung, die zur Unternehmensstruktur passt – abgestimmt auf Größe, Branche und Entwicklungsphase. Der Aufbau des „perfekten“ Teams braucht Zeit und Überlegung, zahlt sich aber aus: Mit einem soliden Fundament skalieren Team und Prozesse reibungslos mit dem Business.
2025 sind die attraktivsten Finanzabteilungen jene, die Spitzentechnologie mit klarem Business Impact verbinden. Es sind diejenigen, die KI nutzen, Echtzeit‑Einblicke priorisieren und echtes Business Partnering leben. Solche, gut strukturierten Teams ziehen Top‑Talente an – und ermöglichen Wandel statt reiner Transaktionsbearbeitung.
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